Blogbeitrag: Mob Programming und Mob AI für Produktplanung

Hast du schon mal von Mob Programming gehört? Ursprünglich eine Methode aus der Softwareentwicklung, bei der ein ganzes Team gemeinsam an einem Computer arbeitet, um Lösungen zu finden und Fehler zu beheben. Diese kollaborative Arbeitsweise kann auch hervorragend für Planungs-Events wie das PI Planning oder Produkt-Owner-Workshops genutzt werden!

Was ist Mob Programming?

Beim Mob Programming sitzt ein Team zusammen und arbeitet gleichzeitig an derselben Aufgabe. Es gibt einen „Driver“ (der am Computer sitzt) und mehrere „Navigatoren“ (die Ideen und Anweisungen geben). Alle paar Minuten wechselt der Driver, sodass jeder seine Ideen einbringen kann.

Mob AI Programming in der Planung

Stell dir vor, du nutzt dieselbe Methode für die Planung deines nächsten Sprints oder PI-Plannings. Statt isoliert zu arbeiten, bringt jeder im Team seine Perspektive ein. Das führt zu:

  • Schnelleren Entscheidungen: Durch die kollektive Intelligenz des Teams werden Entscheidungen zügig getroffen.
  • Höhere Qualität: Unterschiedliche Blickwinkel und sofortiges Feedback erhöhen die Qualität der Planung.
  • Bessere Zusammenarbeit: Gemeinsames Arbeiten stärkt das Teamgefühl und fördert die Kommunikation.

So funktioniert es

  1. Team zusammenstellen: Alle relevanten Personen (PO, Entwickler, Stakeholder) sind im Raum.
  2. Klare Ziele setzen: Definiert gemeinsam, was ihr erreichen wollt.
  3. Rollen verteilen: Einer ist der Driver, der Rest sind Navigatoren. Jeder kommt abwechselnd an die Tastatur.
  4. Iterativ arbeiten: Plant und bewertet in kurzen, klar definierten Zeitfenstern.
  5. Reflektieren und verbessern: Nach jeder Session besprechen, was gut lief und was verbessert werden kann.

Timeboxen und Rollen im Detail

Rollen:

  • Driver: Führt die Anweisungen des Teams aus. Diese Rolle wechselt alle 15-20 Minuten, um frische Perspektiven zu fördern.
  • Navigatoren: Geben Anweisungen und bringen Ideen ein. Sie diskutieren, überprüfen und leiten den Driver an.
  • Fachexperten: Bringen spezifisches Wissen ein und helfen, komplexe Fragestellungen zu klären.
  • Stakeholder: Vertreten die Interessen der Endnutzer und stellen sicher, dass die Planung deren Bedürfnisse berücksichtigt.

Timeboxen:

  • 15-20 Minuten Wechsel: Jeder Driver wechselt nach dieser Zeit, um sicherzustellen, dass alle Teammitglieder aktiv beteiligt sind und ihre Perspektiven einbringen können.
  • Tägliche Stand-ups: Kurze Meetings, um den aktuellen Stand zu besprechen und Hindernisse zu identifizieren.
  • Review- und Planungsmeetings: Regelmäßige Treffen, um die Fortschritte zu bewerten und die nächsten Schritte zu planen.
  • Retrospektiven: Nach jeder Session eine kurze Reflexion, um Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren und das Vorgehen anzupassen.

Fazit

Mob Programming und Mob AI sind nicht nur für Entwickler geeignet. Diese Methode kann deine Planungs-Events revolutionieren, indem sie für schnellere, qualitativ hochwertige Ergebnisse sorgt und die Teamdynamik stärkt. Diese kollaborative Technik ist auch perfekt für die Planung von nicht-softwarebezogenen Produkten und Dienstleistungen geeignet. Lass dich von den positiven Effekten inspirieren und wage ein Experiment mit deinem Team – du wirst überrascht sein, wie effektiv und effizient eure Planungsprozesse werden können!


Mit dieser Methode bringst du dein Team auf ein neues Level der Zusammenarbeit und Effizienz. Viel Erfolg bei deinem nächsten Planungs-Event!

Falls du bei dem Experiment Anleitung oder Hilfe suchst:

WERTWANDLER
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Klaus Grawe und die Konsistenztheorie: Eine Idee für moderne Führung

In der heutigen komplexen Arbeitswelt sind fundierte psychologische Erkenntnisse für effektive Führung wichtiger denn je. Eine der bedeutendsten Theorien in diesem Bereich ist die Konsistenztheorie von Klaus Grawe. In diesem Blogbeitrag stelle ich dir Klaus Grawe und seine bahnbrechende Theorie vor und erkläre, warum dieses Wissen für moderne Führungskräfte so essenziell ist.

Wer war Klaus Grawe?

Klaus Grawe war ein Schweizer Psychologe und Psychotherapeut, der von 1943 bis 2005 lebte. Er studierte Psychologie an der Universität Basel und promovierte 1975 an der Universität Zürich. In den folgenden Jahren baute er das Institut für Psychotherapie und medizinische Psychologie an der Universität Bern auf, wo er als Professor tätig war. Grawe war bekannt für seine umfangreichen Forschungen im Bereich der Psychotherapie und seine Bemühungen, diese auf eine wissenschaftliche Grundlage zu stellen. Sein Werk „Psychologische Therapie“ gilt als Standardwerk und zeigt seinen integrativen und empirisch fundierten Ansatz in der Psychotherapie.

Die Konsistenztheorie: Ein Überblick

Die Konsistenztheorie von Klaus Grawe basiert auf der Idee, dass psychisches Wohlbefinden und effektives Verhalten davon abhängen, inwiefern grundlegende psychologische Bedürfnisse erfüllt sind. Diese Bedürfnisse sind:

Orientierung und Kontrolle:
Menschen streben danach, ihre Umwelt zu verstehen und vorherzusehen. Ein Gefühl der Kontrolle über das eigene Leben und die Arbeit ist entscheidend für das Wohlbefinden.

Lustgewinn und Unlustvermeidung:
Das Streben nach positiven Erfahrungen und das Vermeiden negativer Erlebnisse sind grundlegende Triebkräfte des menschlichen Verhaltens.

Bindung:
Soziale Beziehungen und Bindungen sind zentral für das emotionale Wohlbefinden. Das Gefühl der Zugehörigkeit und Unterstützung durch andere ist von grosser Bedeutung.

Selbstwertschutz und Selbstwerterhöhung:
Ein positives Selbstbild und der Schutz des eigenen Selbstwertgefühls sind essenziell für die psychische Gesundheit. Menschen möchten sich wertvoll und kompetent fühlen.

Relevanz der Konsistenztheorie für moderne Führung

Warum ist die Konsistenztheorie so wichtig für Führungskräfte?

Förderung eines unterstützenden Arbeitsumfelds:
Als Führungskraft, die die Bedürfnisse nach Orientierung und Kontrolle berücksichtigt, schaffst du ein Umfeld, in dem Mitarbeitende klare Ziele und Erwartungen haben. Dies reduziert Unsicherheit und fördert das Vertrauen in die eigene Arbeit.

Steigerung der Mitarbeitermotivation:
Durch die Schaffung von Möglichkeiten für positive Erfahrungen und die Minimierung von Stressfaktoren kannst du die Motivation und Zufriedenheit deines Teams erhöhen. Dies führt zu höherer Produktivität und Kreativität.

Stärkung des Zusammenhalts im Team:
Indem du soziale Bindungen förderst, trägst du dazu bei, ein unterstützendes und kooperatives Teamumfeld zu schaffen. Dies ist besonders wichtig in Zeiten von Veränderungen oder Herausforderungen.

Aufbau eines positiven Selbstwertgefühls:
Wenn du den Selbstwert deiner Mitarbeitenden schützt und förderst, schaffst du ein Arbeitsumfeld, in dem sich alle wertgeschätzt und kompetent fühlen. Dies stärkt das Engagement und die Loyalität.

Spannungsfelder in heutigen Unternehmenskulturen

Trotz der klaren Vorteile der Konsistenztheorie gibt es in der Praxis oft Spannungsfelder zwischen Grawes Erkenntnissen und den vorherrschenden kulturellen Elementen in vielen Unternehmen:

  1. Orientierung und Kontrolle vs. Micromanagement:
    • Spannungsfeld: In vielen Unternehmen herrscht noch immer eine Kultur des Micromanagements, die die Autonomie und Kontrolle der Mitarbeitenden einschränkt. Dies kann zu Frustration und einem Gefühl der Machtlosigkeit führen.
    • Lösungsansatz: Unternehmen sollten Vertrauen in ihre Mitarbeitenden aufbauen und ihnen mehr Entscheidungsfreiheit gewähren, um ihre Kontrolle über die Arbeit zu stärken.
  2. Lustgewinn und Unlustvermeidung vs. hoher Leistungsdruck:
    • Spannungsfeld: Ein hoher Leistungsdruck und ständige Überlastung können das Streben nach positiven Erfahrungen und die Vermeidung negativer Erlebnisse behindern.
    • Lösungsansatz: Führungskräfte sollten ein Arbeitsumfeld schaffen, das positive Erfahrungen fördert und Stressoren minimiert. Dies kann durch realistische Zielsetzungen und die Förderung einer ausgewogenen Work-Life-Balance erreicht werden.
  3. Bindung vs. Wettbewerbskultur:
    • Spannungsfeld: Eine starke Wettbewerbskultur kann die sozialen Bindungen zwischen Mitarbeitenden untergraben und zu Isolation und mangelndem Zusammenhalt führen.
    • Lösungsansatz: Unternehmen sollten eine kooperative Kultur fördern, in der Teamarbeit und gegenseitige Unterstützung im Vordergrund stehen.
  4. Selbstwertschutz und Selbstwerterhöhung vs. Kritikdominanz:
    • Spannungsfeld: Eine Unternehmenskultur, die stark auf Kritik und Fehlervermeidung fokussiert ist, kann das Selbstwertgefühl der Mitarbeitenden beeinträchtigen.
    • Lösungsansatz: Führungskräfte sollten eine Kultur der Anerkennung und Wertschätzung etablieren, in der Erfolge gefeiert und Fehler als Lernchancen gesehen werden.

Warum wir als Führungskräfte und Coaches die Arbeiten von Klaus Grawe kennen sollten:

Die Konsistenztheorie von Klaus Grawe bietet wertvolle Einsichten für die Gestaltung moderner Führung. Indem du die grundlegenden psychologischen Bedürfnisse deiner Mitarbeitenden berücksichtigst, kannst du ein unterstützendes, motivierendes und gesundes Arbeitsumfeld schaffen. Dies ist nicht nur gut für die Mitarbeitenden, sondern auch für den Erfolg deines Unternehmens.

Die Integration von Grawes Erkenntnissen in die Führungspraxis hilft, eine Kultur des Wohlbefindens und der Leistungsfähigkeit zu fördern. In einer Welt, die sich ständig wandelt, ist dies der Schlüssel zu nachhaltigem Erfolg.

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Vom Fließband zur Wissensarbeit: Ein Jahrhundert des Wandels in der Arbeitswelt

In der Geschichte der modernen Arbeitswelt gibt es kaum eine Entwicklung, die so prägend war wie der Übergang von der Produktionslogik der Ära Henry Fords zur heutigen Wissensarbeit. Während zur Zeit Fords Effizienz und Maschinendenken im Mittelpunkt standen, ist heute das wichtigste Produktionsmittel das menschliche Gehirn. Dieser Wandel spiegelt sich in grundlegenden Unterschieden zwischen den Arbeitsplätzen von damals und heute wider.

Die Ära Henry Fords: Effizienz und Fliessbandarbeit
Henry Ford revolutionierte Anfang des 20. Jahrhunderts die industrielle Produktion mit seinem Modell T und der Einführung des Fliessbands. Die Prinzipien des Scientific Managements von Frederick Winslow Taylor prägten diese Zeit:

Standardisierung und Spezialisierung:

Jede Aufgabe wurde in kleinste Schritte zerlegt, die von spezialisierten Arbeitern ausgeführt wurden. Diese Standardisierung führte zu enormen Produktivitätssteigerungen, ließ jedoch wenig Raum für Kreativität und Eigeninitiative.
Arbeiter wurden als „Maschinenteile“ betrachtet, deren Hauptaufgabe es war, schnell und präzise wiederholbare Aufgaben zu erfüllen.
Hierarchische Organisation:

Klare Hierarchien und strikte Kontrollen dominierten den Arbeitsplatz. Entscheidungen wurden von oberen Managementebenen getroffen, und die Arbeiter hatten wenig Einfluss auf den Produktionsprozess.
Autoritäre Führungsstile und geringe Flexibilität prägten die Arbeitskultur.
Fokus auf Effizienz:

Maximale Effizienz und Kostensenkung waren die obersten Ziele. Die menschlichen Bedürfnisse und das Wohlbefinden der Arbeiter standen im Hintergrund.
Fließbandarbeit führte oft zu Monotonie und physischen Belastungen.
Das Zeitalter der Wissensarbeit: Agilität und Kreativität
Heute, im Zeitalter der Wissensarbeit, hat sich die Arbeitswelt grundlegend verändert. Die wichtigsten Unterschiede zur Ära Henry Fords sind:

Flexibilität und Autonomie:

Wissensarbeitende haben oft ein hohes Maß an Autonomie und können ihre Arbeitsweise und -zeiten flexibel gestalten. Dies fördert Kreativität und Innovation.
Entscheidungen werden dezentralisiert und die Mitarbeitenden sind in die Entscheidungsprozesse eingebunden, was ihre Motivation und ihr Engagement steigert.


Agile Methoden und Lean Thinking:

Agile Methoden, wie Scrum und Kanban, betonen iterative Prozesse, kontinuierliches Feedback und Anpassungsfähigkeit. Teams arbeiten in kurzen Zyklen und passen ihre Strategien regelmäßig an neue Anforderungen an.
Lean Thinking, ursprünglich aus der Automobilindustrie stammend, hat sich weiterentwickelt und wird heute in der Wissensarbeit angewendet, um Verschwendung zu minimieren und den Wert für den Kunden zu maximieren.
Wert des menschlichen Kapitals:

Das wichtigste Produktionsmittel ist heute das Wissen und die Kreativität der Mitarbeitenden. Investitionen in Weiterbildung und persönliche Entwicklung sind entscheidend für den Erfolg von Unternehmen.
Mitarbeitende werden als wertvolle Ressourcen betrachtet, deren Fähigkeiten und Ideen entscheidend für den Unternehmenserfolg sind.

Kollaboration und Teamarbeit:

Zusammenarbeit und interdisziplinäre Teams sind zentral für die Wissensarbeit. Offene Kommunikation und der Austausch von Ideen werden gefördert.
Moderne Arbeitsumgebungen unterstützen diese Kollaboration durch flexible Raumgestaltung und den Einsatz digitaler Werkzeuge.
Fokus auf Wohlbefinden und Work-Life-Balance:

Unternehmen erkennen zunehmend die Bedeutung des Wohlbefindens ihrer Mitarbeitenden. Flexible Arbeitsmodelle, Gesundheitsprogramme und eine positive Unternehmenskultur tragen zur Zufriedenheit und Produktivität bei.
Work-Life-Balance wird gefördert, um Burnout zu vermeiden und langfristige Leistungsfähigkeit zu gewährleisten.


Zwischenresultat: )
Der Übergang von der Produktionslogik Henry Fords zur heutigen Wissensarbeit spiegelt nicht nur technologische Fortschritte wider, sondern auch ein grundlegendes Umdenken in Bezug auf den Wert und die Rolle der Mitarbeitenden. Während Effizienz und strikte Kontrolle einst die Arbeitswelt dominierten, stehen heute Flexibilität, Kreativität und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden im Vordergrund. Agile Methoden und Lean Thinking haben die Art und Weise, wie wir arbeiten, revolutioniert und schaffen eine Umgebung, in der Menschen ihr volles Potenzial entfalten können.

Der Übergang von der klassischen Produktionslogik hin zu einer modernen, wissensbasierten und agilen Arbeitsweise stellt Führungskräfte vor eine Reihe von Herausforderungen. Hier sind einige der größten Herausforderungen und wie Führungskräfte sie angehen können:

Wandel der Führungsrolle
Herausforderung:
Führungskräfte müssen sich von einer kontrollorientierten, hierarchischen Rolle zu einer unterstützenden, coachenden Rolle entwickeln. Das erfordert ein radikales Umdenken in Bezug auf Macht und Kontrolle.

Ansatz:
Coaching und Mentoring: Führungskräfte sollten sich als Coaches sehen, die ihre Teams unterstützen und fördern, anstatt als Kontrolleure. Dies bedeutet, Mitarbeitenden zu vertrauen und ihnen die Autonomie zu geben, Entscheidungen zu treffen.
Servant Leadership: Der Ansatz des dienenden Führens, bei dem die Bedürfnisse der Mitarbeitenden im Vordergrund stehen, kann hierbei hilfreich sein.

Förderung von Autonomie und Selbstorganisation
Herausforderung:
Mitarbeitenden mehr Autonomie zu gewähren und sie zur Selbstorganisation zu ermutigen, kann für Führungskräfte, die an traditionelle Hierarchien gewöhnt sind, schwierig sein.

Ansatz:
Empowerment: Mitarbeitende sollten ermutigt werden, Verantwortung zu übernehmen und eigenständig Entscheidungen zu treffen. Dies erfordert klare Kommunikationsstrukturen und Vertrauen.
Flache Hierarchien: Einführung flacherer Hierarchien, die eine schnellere und transparentere Entscheidungsfindung ermöglichen.

Veränderung der Unternehmenskultur
Herausforderung:
Eine bestehende Unternehmenskultur, die stark auf Effizienz und Kontrolle ausgerichtet ist, hin zu einer Kultur der Innovation und Zusammenarbeit zu transformieren.

Ansatz:
Kulturelle Transformation: Initiativen zur kulturellen Transformation, wie zum Beispiel regelmäßige Workshops und Trainings, die die Werte und Prinzipien der neuen Arbeitsweise vermitteln.
Vorbildfunktion: Führungskräfte sollten als Vorbilder agieren und die gewünschte Kultur durch ihr Verhalten vorleben.

Kontinuierliches Lernen und Entwicklung
Herausforderung:
In einer sich schnell verändernden Arbeitswelt müssen Führungskräfte und Mitarbeitende kontinuierlich lernen und sich weiterentwickeln.

Ansatz:
Lebenslanges Lernen: Schaffung einer Lernkultur, in der Weiterbildung und persönliche Entwicklung gefördert werden. Dies kann durch regelmäßige Schulungen, Zugang zu Online-Kursen und Lernplattformen sowie durch die Förderung von Wissensaustausch innerhalb des Unternehmens geschehen.
Fehlerkultur: Eine Kultur, in der Fehler als Lernchancen gesehen werden und nicht als Misserfolge, sollte etabliert werden.

Integration agiler Methoden und Denkweisen
Herausforderung:

Die Implementierung agiler Methoden und Denkweisen in einer traditionell geführten Organisation kann auf Widerstand stoßen.

Ansatz:
Agile Schulungen: Durchführung von Schulungen und Workshops, um Mitarbeitende und Führungskräfte mit agilen Prinzipien und Praktiken vertraut zu machen.
Pilotprojekte: Einführung agiler Methoden in kleineren Pilotprojekten, um erste Erfolge zu erzielen und das Vertrauen in diese Methoden zu stärken.

Umgang mit Unsicherheit und Komplexität
Herausforderung:

Die moderne Arbeitswelt ist oft geprägt von Unsicherheit und Komplexität, was eine Herausforderung für Führungskräfte darstellt, die an planbare und vorhersehbare Prozesse gewöhnt sind.

Ansatz:
Resilienz: Förderung der Resilienz sowohl auf individueller als auch auf organisatorischer Ebene, um besser mit Unsicherheit umgehen zu können.
Flexibilität: Entwicklung einer flexiblen Denkweise und Anpassungsfähigkeit, um auf Veränderungen schnell reagieren zu können.

Förderung von Zusammenarbeit und Teamarbeit
Herausforderung:

Die traditionelle Arbeitsweise fördert oft individuelle Leistung über Teamarbeit. In der Wissensarbeit ist jedoch die Zusammenarbeit und der Austausch von Ideen zentral.

Ansatz:
Teambuilding: Initiativen zur Förderung von Teamarbeit und -zusammenhalt, wie Team-Workshops, gemeinsame Projekte und soziale Aktivitäten.
Kollaborationswerkzeuge: Einsatz moderner Kollaborationswerkzeuge und Plattformen, die den Wissensaustausch und die Zusammenarbeit erleichtern.

Leadership on all Levels, Führung muss sich auf allen Ebenen wandeln!
Der Übergang von der alten Produktionslogik zur neuen Wissensarbeit erfordert von Führungskräften eine Veränderung ihrer Denkweise und Arbeitsweise. Es geht darum, Mitarbeitende zu befähigen, eine unterstützende Kultur zu schaffen und sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Durch die Anwendung agiler Methoden, die Förderung von Autonomie und die Integration einer Lernkultur können Führungskräfte ihre Organisationen erfolgreich durch diesen Wandel führen.

In Teams gibt es DEN EINEN Neuanfang NICHT!

Sätze wie „Das Team arbeitet schon lange zusammen, das läuft!“, „Neuanfang? Von wegen! Das Team arbeitet schon seit 2 Jahren im Projekt!“ und „Was? Einen Neuanfang gestalten?? Weshalb?“ höre ich in meiner Tätigkeit immer wieder. Doch was hat das mit diesem Neuanfang wirklich auf sich?

Ich bewege mich jeden Tag im Umfeld von agilen Teams, Schulen und sozialen Institutionen. Diese begleite ich als Scrum Master, Teamentwicklerin, Coach, Supervisor, Organisationsentwicklerin…. und durch meine Arbeit gewinne ich viele Einblicke in die unterschiedlichsten Teamkonstellationen und Organisationen.

Was hat es mit diesem Neuanfang auf sich?

Die Gründung eines neuen Teams ist bestimmt der offensichtlichste Neuanfang den es gibt. Dieser wird als einzigartig wahrgenommen und wird in den meisten Fällen auch aktiv gestaltet. Es freut mich immer zu sehen, wenn Teams bei diesen Neuanfängen u.A. folgende Fragen klären:

  • Wer befindet sich in dieser Runde?
  • Wer hat hier welche Rolle, Aufgabe und Verantwortlichkeit
  • Welche Gemeinsamkeiten und Unterschiedlichkeiten sind vorhanden?
  • Wie müssen wir in dieser Runde zusammenarbeiten, um erfolgreich zu sein?
  • Woran erkennen wir, dass wir erfolgreich sind?

Die aktive Gestaltung von Neuanfängen ermöglicht eine Basis für die erfolgreiche Zusammenarbeit. Doch die Neubildung eines Teams ist nicht der einzige Neuanfang, welcher ein Team erfährt. Jedes Mal, wenn sich die Zusammensetzung eines Teams ändert, ist ein Neuanfang gegeben. Dies kann eine Person sein, welche neu dazu kommt, oder jemand, der das Team verlässt. Diese Neuanfänge werden leider in der Praxis oft nicht als solche erkannt.

Weshalb ist jede Veränderung der Zusammensetzung ein Neuanfang?

Die Antwort ist simpel: Das Team muss sich neu ordnen!

Kommt eine Person neu in ein Team, ist es nicht nur für diese Person notwendig sich zu orientieren, sondern auch für die bestehenden Personen. Es entsteht im Team eine neue Dynamik und die bestehende Beziehungskonstellation erfährt unweigerlich eine Veränderung. Die Rollen, die persönlichen Verbindungen und die Positionierungen könnten eine Veränderung erfahren. Ja man kann sogar sagen, dass die persönliche Stellung im Team bedroht ist.

  • Welche ausgesprochenen und unausgesprochenen Regeln gibt es in diesem Team?
  • Wem fühle ich mich nah und wem fern?
  • Wer wendet sich vielleicht von mir ab oder rückt näher zu mir?
  • Wer hat neu Einfluss?
  • Wie ist mein Einfluss?
  • Wer hat neu Macht?
  • Wer führt uns durch diesen Moment der Unsicherheit?
  • Welche Tabus sind vorhanden?
  • Welche Beweggründe gibt es in diesem Team zu sein?
  • Will ich Teil dieses neuen Teams sein?

Bei der Betrachtung all dieser Fragen erstaunt es nicht, dass ein Neuanfang sich immer wie Sand im Getriebe anfühlt. Im Umgang mit diesem Sand, zeigt sich schlussendlich die Maturität eines Teams. Ein Team in seiner vollzähligen Zusammensetzung kann sehr viel selber herausarbeiten, den „Sand“ identifizieren und thematisieren.

Natürlich kann man diesen „Sand“ auch ignorieren. Das ist auch eine Gestaltungsform des Neuanfangs. Es ist jedoch ein teambehinderndes Vorgehen. Wie die aktive Gestaltung eines Neuanfangs, ist auch das Ignorieren eine erste Intervention auf dem Weg mit dem Team.

Persönliche Anmerkung

„Nichts ist so beständig, wie der stete Wandel“, denn dieser bringt immer etwas Neues und andere Menschen, welche mit uns aktuellen Gegebenheiten begegnen. Manchmal ist es schwer, sich mit der Veränderung anzufreunden oder mitzugehen, manchmal ist es leichter. Gemeinsam als Team diesen Schritt zu gehen, heisst sich all diesen Neuanfängen zu stellen und sie gemeinsam anzugehen.

Von Kerzen zu Glühbirnen: Die Notwendigkeit radikaler Innovation in Organisationen

Es gibt ein berühmtes Zitat, das oft herangezogen wird, um den Unterschied zwischen inkrementeller Verbesserung und bahnbrechender Innovation zu illustrieren: „Die Glühbirne war keine kontinuierliche Verbesserung der Kerze.“ Diese einfache Weisheit bietet eine Metapher für die Herausforderungen und Chancen, mit denen Organisationen in der heutigen schnelllebigen und disruptiven Geschäftswelt konfrontiert sind.

Warum kontinuierliche Verbesserung nicht ausreicht

Kontinuierliche Verbesserung, ein Prinzip, das tief in den Philosophien des Lean Managements und der agilen Entwicklung verwurzelt ist, betont die Bedeutung von ständigen, schrittweisen Veränderungen zur Effizienzsteigerung und zur Reduzierung von Verschwendung. Obwohl dies für die Optimierung bestehender Prozesse und Produkte unerlässlich ist, kann es Organisationen in eine Falle der Zufriedenheit locken, die radikale Innovationen – die „Glühbirnen“ – behindert.

Die Notwendigkeit für radikale Innovation

In einer Welt, die von technologischen Umwälzungen, sich wandelnden Konsumentenbedürfnissen und globaler Konkurrenz geprägt ist, reicht es nicht aus, die Kerze zu verbessern. Organisationen müssen bereit sein, nach der nächsten Glühbirne zu suchen – nach der nächsten bahnbrechenden Innovation, die Spielregeln ändert und neue Märkte erschließt.

Muster für die nächste Organisationsform

Um sich von einer kontinuierlichen Verbesserung zu radikalen Innovationen zu bewegen, sollten Organisationen folgende Muster annehmen:

  1. Förderung einer Kultur des Experimentierens: Organisationen müssen eine Kultur schaffen, in der Experimentieren und Lernen aus Fehlern nicht nur akzeptiert, sondern aktiv gefördert wird. Dies schafft einen Nährboden für Innovation und ermutigt Teams, über den Tellerrand hinauszudenken.
  2. Umarmung der Agilität auf allen Ebenen: Agilität sollte über die Softwareentwicklung hinausgehen und zu einem integralen Bestandteil der Organisationsstruktur und -kultur werden. Dies ermöglicht es Organisationen, schnell auf Veränderungen zu reagieren und disruptive Ideen effektiver zu verfolgen.
  3. Fokus auf Nutzerzentrierung: Die tiefgehende Verständnis und Empathie für die Bedürfnisse und Probleme der Nutzer sind der Schlüssel zur Identifizierung disruptiver Innovationen. Organisationen müssen eng mit ihren Nutzern zusammenarbeiten und sie in den Innovationsprozess einbeziehen.
  4. Förderung von Diversität und interdisziplinärer Zusammenarbeit: Durch die Zusammenführung verschiedener Perspektiven und Fachkenntnisse können Organisationen komplexe Probleme aus neuen Blickwinkeln betrachten und innovative Lösungen finden.
  5. Investition in Technologie und Forschung: Die Bereitschaft, in neue Technologien und Forschung zu investieren, auch wenn der unmittelbare Nutzen nicht offensichtlich ist, ist entscheidend, um bahnbrechende Innovationen hervorzubringen.

Zusammenfassung

Die Transformation von Organisationen in Richtung radikaler Innovation erfordert Mut, Vision und die Bereitschaft, bestehende Geschäftsmodelle zu hinterfragen. Wie die Ablösung der Kerze durch die Glühbirne gezeigt hat, können die Belohnungen für solche Bemühungen jedoch die Landschaft verändern und den Weg für eine hellere Zukunft ebnen. Organisationen, die bereit sind, diese Muster anzunehmen und die Grenzen des Möglichen zu erweitern, werden nicht nur überleben, sondern gedeihen in der Ära der Disruption.

Übrigens…

Die Behauptung, „Agile ist tot“, könnte nicht weiter von der Wahrheit entfernt sein. In einer Welt, die von ständigem Wandel und Unsicherheit geprägt ist, erweist sich die Agilität mehr denn je als unverzichtbar.

Die Investition in Aus- und Weiterbildung auf allen Ebenen – von Teammitgliedern bis zur Führungsetage – ist dabei entscheidend. Sie stellt sicher, dass alle Beteiligten nicht nur die Fähigkeiten und das Wissen besitzen, um in einem agilen Umfeld zu navigieren, sondern auch die Einstellung und die Werte, die für den Erfolg in solch einem Umfeld erforderlich sind. „Leadership on all levels“ ist nicht nur ein Schlagwort, sondern eine Notwendigkeit für Unternehmen, die in der heutigen schnelllebigen Geschäftswelt erfolgreich sein wollen. Indem wir unsere Belegschaft auf neue Herausforderungen vorbereiten, stärken wir die Resilienz und Innovationskraft unserer Organisationen für die Zukunft.

Das Märchen; Wir wissen noch nicht wann wir liefern, wir arbeiten „agile“!

In der Welt der Produktentwicklung herrscht oft die Annahme, dass agile Methoden nicht für Projekte geeignet sind, bei denen es auf den Zeitpunkt der Markteinführung ankommt. Dieser Artikel möchte mit diesem Mythos aufräumen und aufzeigen, dass gerade die Agilität es uns ermöglicht, Produkte zeitgerecht und mit einem klaren Fokus auf Kundenzufriedenheit und Marktvitalität zu liefern.

Betrachten wir den Prozess durch eine vertraute Linse: die Herstellung von Schokoladen-Osterhasen. Die Herausforderung ist, diese rechtzeitig zu Ostern auf den Markt zu bringen.
Traditionelle Projektmanagementmethoden konzentrieren sich oft auf das Endprodukt – den perfekten Osterhasen –, ohne die vielen variablen Elemente wie Innovation, Design, Entwicklung, Qualität, Architektur, Marketing, Vertrieb und Sicherheit ausreichend flexibel zu handhaben. Diese Variablen sind jedoch entscheidend für die Anpassungsfähigkeit und Relevanz des Produkts in einem sich schnell wandelnden Marktumfeld.

Agile Methoden ermöglichen es uns, genau hier anzusetzen. Statt das Produkt als starre Einheit zu sehen, deren Perfektion vor dem Launch erreicht werden muss, sehen wir es als dynamisches Zusammenspiel verschiedener Faktoren, die je nach Bedarf angepasst werden können. Die Kunst liegt darin, diese Variablen so zu steuern, dass sie zur richtigen Zeit in der richtigen Qualität zusammenkommen – wie bei der rechtzeitigen Lieferung unserer Schokoladen-Osterhasen zum Fest.

Eine Möglichkeit, diesen Prozess zu veranschaulichen, ist die Anwendung einer mathematischen Formel, die diese Variablen in Abhängigkeit von der Zeit darstellt. Nehmen wir an, jede Variable V – wie Innovation (I), Design (D), Qualität (Q), etc. – trägt zu einem bestimmten Zeitpunkt t unterschiedlich zum Gesamtprodukt P bei. Die Formel könnte so aussehen:


P(t)=f(I(t),D(t),Q(t),…)

Diese Formel zeigt, wie agiles Management es ermöglicht, an den Größen der einzelnen Variablen V zu „schrauben“, um das Produkt P kontinuierlich anzupassen und zu verbessern, ohne dabei den Fokus auf die Kernfaktoren – Kundenzufriedenheit und Marktvitalität – zu verlieren. Selbst wenn P kleiner ausfällt als ursprünglich gedacht, enthält es immer die minimalen Faktoren, die Begeisterung bei den Kunden auslösen und die Lebensfähigkeit des Produkts sichern.

Agile Methoden lehren uns, dass der Weg zum Erfolg nicht in der Starrheit, sondern in der Flexibilität liegt. Indem wir lernen, mit den variablen Elementen unseres Projekts geschickt umzugehen, können wir sicherstellen, dass unsere Schokoladen-Osterhasen – oder jedes andere Produkt – nicht nur rechtzeitig, sondern auch in der Qualität, die unsere Kunden begeistert, auf den Markt kommen.

PS: Falls sich jemand für die Formel interessiert, ich werde vermutlich diese Formal noch ein wenig in den nächsten Beiträgen nutzen. 😉

Alle wollen das excellente Produkt, niemand investiert in das Team.

Ok, das ist jetzt vermutlich etwas reisserisch. Aber du bist ja schon am Lesen…

Warum die Investition in Teamkompetenz der erste Schritt zur technischen Exzellenz ist

Heute ist technische Exzellenz ein entscheidender Erfolgsfaktor für Unternehmen, die in ihren Branchen wettbewerbsfähig bleiben möchten. Doch wie erreicht man diese technische Exzellenz? Viele Unternehmen neigen dazu, sich direkt auf die Verbesserung ihrer technischen Fähigkeiten und Infrastruktur zu konzentrieren, ohne zuvor in die Kompetenz ihres Teams zu investieren. Dies ist jedoch ein Fehler.

Teamkompetenz als Grundlage

Die Kompetenz eines Teams bildet das Fundament für technische Exzellenz. Ein Team, das über die richtigen Fähigkeiten, das nötige Fachwissen und eine effektive Zusammenarbeit verfügt, ist besser gerüstet, um komplexe technische Herausforderungen zu bewältigen und innovative Lösungen zu entwickeln. Indem Unternehmen in die Entwicklung der Kompetenz ihres Teams investieren, legen sie den Grundstein für langfristigen Erfolg und Wachstum.

Die Rolle von Teamkompetenz bei der Erreichung technischer Exzellenz

Technische Exzellenz erfordert mehr als nur das Beherrschen von Programmiersprachen oder die Implementierung neuer Technologien. Sie erfordert ein tiefes Verständnis der zugrunde liegenden Prinzipien, bewährte Praktiken und die Fähigkeit, komplexe Probleme zu lösen. Ein kompetentes Team ist in der Lage, diese Anforderungen zu erfüllen und die Herausforderungen der modernen Technologielandschaft erfolgreich zu meistern.

Investition in Teamkompetenz als strategische Entscheidung

Die Investition in Teamkompetenz sollte als strategische Entscheidung betrachtet werden, die langfristige Auswirkungen auf den Erfolg eines Unternehmens hat. Unternehmen, die in die kontinuierliche Weiterbildung, Schulung und Entwicklung ihrer Mitarbeiter investieren, schaffen ein Umfeld, in dem technische Exzellenz gedeihen kann. Dies ermöglicht es erst, sich schnell an sich verändernde Marktbedingungen anzupassen, innovative Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.

Ein Beispiel?

In einer Notaufnahme eines Krankenhauses ist ein hochqualifiziertes Team tätig. Diese Teams haben nicht nur umfangreiche Kenntnisse in ihren jeweiligen Fachgebieten, sondern auch eine enge Zusammenarbeit und klare Kommunikation entwickelt. Durch kontinuierliche Schulungen, Simulationen und praktische Erfahrungen haben sie ihre Fähigkeiten perfektioniert und sind in der Lage, auch unter extremen Bedingungen effektiv zu arbeiten.

Ein Beispiel für die technische Exzellenz dieses Teams zeigt sich in der Behandlung eines schwer verletzten Patienten, der mit lebensbedrohlichen Verletzungen in die Notaufnahme gebracht wird. Das Team reagiert sofort und koordiniert ihre Handlungen nahtlos, um den Patienten zu stabilisieren und ihm die bestmögliche Versorgung zu bieten. Jedes Teammitglied weiss genau, was zu tun ist, und arbeitet effizient zusammen, um den Patienten zu retten.

Die Fähigkeit des Teams, unter Druck zu arbeiten, komplexe Probleme zu lösen und schnell Entscheidungen zu treffen, beruht auf ihrer fundierten Ausbildung, ihrer Erfahrung und ihrer Fähigkeit zur Zusammenarbeit. Diese Kombination von Fachkompetenz und Teamarbeit ermöglicht es dem Team, auch in anspruchsvollen Situationen Spitzenleistungen zu erbringen und technische Exzellenz zu demonstrieren.

Fazit; wenn du nicht in dein Team (Kompetenz) investierst, bekommst du auch keine (technische) Excellenz!

Technische Exzellenz ist ein zwingendes Ziel für jedes Unternehmen. Doch bevor man sich darauf konzentriert, ist es entscheidend, in die Kompetenz des Teams zu investieren. Denn nur ein kompetentes Team ist in der Lage, die Herausforderungen der modernen Technologiewelt erfolgreich zu bewältigen und technische Exzellenz zu erreichen.

(Ja, einzelne Starspieler ins Team holen hilft auch nicht immer… 🙂

Warum Product Owner in 2 Tagen Training nicht zu erlernen ist

Wenn wir über die Rolle Product Owner sprechen ist meistens der „Scrum Product Owner“ gemeint. (Singel Team, Single Product)
Ich schreibe heute mit der Rolle des Product Owners in einem eher ganzheitlichen Kontext im Fokus. Das geht meiner Meinung nach weit über die Produktverantortung einer Person für ein Produkt und ein Team hinaus. Am ehsten kann das im LeSS gesehen werden. Da hat ein PO wirklich den Gestaltungsfreiraum um ein Produkt an den Kunden zu bringen.

Ein PO setzt nicht einfach die Roadmap des Portfolio Teams um. Ein PO hat auch nicht nur Features in seinem Backlog. Ein Product Owner verantwortet die ganzheitliche Produktentwicklung und ist für den ganzen Produkt Lebenszyklus verantwortlich. An dieser Stelle sollte ich mal Marty Cagan erwähnen.


Marty Cagan ist ein bekannter Experte im Bereich des Produktmanagements und gilt als Pionier auf diesem Gebiet. Er war ein wichtiger Mitarbeiter bei eBay und AOL und gründete später die Firma Silicon Valley Product Group (SVPG), die sich auf die Beratung von Technologieunternehmen im Bereich Produktmanagement spezialisiert hat. Cagan ist Autor des Buches „Inspired: How To Create Products Customers Love“ und ist bekannt für seine wegweisenden Ansichten und Praktiken im Bereich des Produktmanagements, insbesondere im Hinblick auf die Schaffung erfolgreicher und kundenorientierter Produkte.

Ich möchte an dieser Stelle eine Element in seinen Themen aufgreifen. Er spricht vom empowerd Product Team. Was meint er damit?

Ein „empowered product team“ (ermächtigtes Produktteam) nach Marty Cagan bezieht sich auf ein Team, dem die notwendige Befugnis, Verantwortung und Ressourcen übertragen wurden, um unabhängig und effektiv zu handeln. Hier sind einige Schlüsselelemente eines ermächtigten Produktteams nach Marty Cagan:

  1. Selbstständigkeit:
    • Ein ermächtigtes Produktteam ist in der Lage, weitgehend autonom zu handeln. Es sollte nicht ständig auf Anweisungen von oben warten müssen, sondern in der Lage sein, Entscheidungen selbstständig zu treffen.
  2. Befugnisse und Verantwortlichkeiten:
    • Das Team hat die notwendigen Befugnisse und Verantwortlichkeiten, um das Produkt zu gestalten und zu führen. Dies schließt die Möglichkeit ein, wichtige Produktentscheidungen zu treffen, Prioritäten zu setzen und das Team in Richtung der Produktvision zu führen.
  3. Multifunktionales Team:
    • Cagan betont die Bedeutung von multifunktionalen Teams, die alle erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisse haben, um das Produkt zu entwickeln und zu liefern. Dies kann Entwickler, Designer, Produktmanager und andere Rollen umfassen.
  4. Direkter Kundenkontakt:
    • Teammitglieder sollten in der Lage sein, direkt mit Kunden zu interagieren, ihre Bedürfnisse zu verstehen und Feedback zu sammeln. Das unterstützt ein tieferes Verständnis für die Kundenerwartungen.
  5. Experimentieren und Lernen:
    • Ein ermächtigtes Team ist in der Lage, Experimente durchzuführen und aus den gewonnenen Erkenntnissen zu lernen. Dies ermöglicht eine kontinuierliche Verbesserung und Anpassung der Produktstrategie.
  6. Fokus auf Ergebnisse:
    • Das Team sollte nicht nur darauf abzielen, Funktionen zu liefern, sondern auch darauf, messbare Ergebnisse zu erzielen. Der Fokus liegt auf dem Mehrwert für den Kunden und dem Beitrag zum Geschäftserfolg.
  7. Schnelle Iteration:
    • Ein ermächtigtes Produktteam kann schnell iterieren, um auf Veränderungen in den Marktbedingungen oder Kundenanforderungen zu reagieren. Dies erfordert flexible Prozesse und schnelle Entscheidungswege.
  8. Kontinuierliches Feedback:
    • Ein starkes Feedbacksystem sollte etabliert sein, um sicherzustellen, dass das Team kontinuierlich lernt und sich verbessert. Dies kann sowohl internes Feedback zwischen Teammitgliedern als auch externes Feedback von Stakeholdern und Kunden umfassen.

Die Schaffung ermächtigter Produktteams ist ein zentrales Element im agilen Produktmanagement und ermöglicht es Unternehmen, flexibel und reaktionsschnell auf die sich schnell ändernde Geschäftsumgebung zu reagieren.

Hier kommt die Begründung warum ein 2-3 Tage dauernder PO Trainings Event nicht reicht um ein erfolgreicher PO zu sein.

Wenn man sich überlegt was es alles braucht um ein empowerd Product Team zu haben, dann ist das ein Skillset welches weit über das Wissen von Scrum, agile und User Stories hinaus geht. Selbst wenn viele der Aufgaben natürlich an den Scrum Master delegiert werden, sollte der PO diesen Teamentwicklungs- und Organisationsentwicklungsauftrag in Auftrag geben, anleiten, finanzieren und einfordern.

Diese Aufgaben sind eher im Management zu finden. Das sind Aufgaben welche von Führungskräften wahrgenommen werden.

Genau hier liegt der Fehler welche viele Organisationen machen. Sie delegieren die Rolle des PO’s an eine extrovertierte Persönlichkeit auf Teamlevel. Ohne die Chance zu haben das Arbeitssystem zu verändern oder Changes einfordern zu können.

2-3 Tage sich mit der Rolle Prodct Owner auseinanderzu setzen ist ok als Startpunkt. Aber es braucht weit mehr Weiterbildung und Entwicklung damit die agile Produktentwicklung tatsächlich alle die Vorteile bringt welche sich die Top Führungskräfte erhoffen.

Larman’s Gesetze des Organisationsverhaltens

Manchmal muss man ja auch nicht alles selber schreiben. Manchmel hilft es ja schon sehr wenn man etwas bestehendes einfach übersetzt. Ich bin kürzlich auf der Suche nach Zitaten über eine Seite gestolpert. Craig Larman hat es mit seinem Beitrag ziemlich perfekt auf den Punkt gebracht, wonach ich gesucht habe. Nur gibt es noch keine deutsche Übersetzung. Oder ich habe sie bis jetzt mindestens nicht gefunden.

Daher hier sein Text: (Hier der Link zum Orighinal)

Larman’s Gesetze des Organisationsverhaltens

Nach jahrzehntelanger Beobachtung und Organisationsberatung sind hier Larmans Gesetze des Organisationsverhaltens. Es handelt sich eher um Beobachtungen als um Gesetze, die man befolgen sollte 😉

  1. Organisationen sind implizit darauf optimiert, den Status quo der mittleren und ersten Führungsebene und der „Spezialisten“-Positionen und Machtstrukturen nicht zu verändern.
  2. Als logische Folge von (1) wird jede Veränderungsinitiative darauf reduziert, die neue Terminologie neu zu definieren oder zu überfrachten, so dass sie im Grunde dasselbe bedeutet wie der Status quo.
  3. Als Folge von (1) wird jede Veränderungsinitiative als „puristisch“, „theoretisch“, „revolutionär“, „Religion“ und „pragmatische Anpassung an lokale Belange“ verspottet – was davon ablenkt, sich mit den Schwächen und dem Status quo der Manager/Spezialisten zu befassen.
  4. Als logische Folge von (1) werden einige Manager und einzelne Fachleute, wenn sie nach der Veränderung immer noch versetzt werden, zu „Coaches/Trainern“ für die Veränderung, was häufig (2) und (3) verstärkt und den falschen Eindruck erweckt, „die Veränderung sei vollzogen“, was die Geschäftsleitung und künftige Veränderungsversuche täuscht, woraufhin sie zu Branchenberatern werden.

5) (In großen, etablierten Unternehmen) folgt die Kultur der Struktur. Und in kleinen, jungen Unternehmen folgt die Struktur der Kultur.


Ausarbeitung:

Eine längere Form lautet: In großen, etablierten Gruppen folgt die Kultur/das Verhalten/die Denkweise den Veränderungen im Organisationssystem und -design und wird von diesen beeinflusst.

Das heißt, wenn man in großen, etablierten Organisationen die Kultur wirklich ändern will, muss man mit der Änderung des Organisationssystems beginnen (Gruppen, Teams, Rollen und Verantwortlichkeiten, Hierarchien, Karrierewege, Richtlinien, Mess- und Belohnungsmechanismen usw.), weil sich die Kultur sonst nicht wirklich ändert. Anders ausgedrückt: Das Organisationssystem hat einen starken Einfluss auf Denkweise und Verhalten.

Der Verfechter des Systemdenkens John Seddon hat dies ebenfalls beobachtet: „Der Versuch, die Kultur einer Organisation zu ändern, ist eine Torheit und scheitert immer. Das Verhalten der Menschen (die Kultur) ist ein Produkt des Systems; wenn man das System ändert, ändert sich das Verhalten der Menschen.“

Dies ist eine Beobachtung in großen, etablierten Organisationen; im Gegensatz dazu ist es in kleinen Start-ups genau umgekehrt: Die Struktur folgt der Kultur. Das heißt, die (wahrscheinlich einfache und informelle) Organisationsstruktur spiegelt die Denkweise und Kultur der wenigen Mitglieder des Start-ups wider. Wenn die Organisation wächst, kehrt sich das in der Regel irgendwann um und die Kultur folgt der Struktur.

Und „culture follows structure“ (in großen Gruppen) ist der Grund, warum reine „Mindset“-Ansätze wie organisatorisches Lernen in großen Gruppen nicht sehr nachhaltig oder wirkungsvoll sind und warum Frameworks wie Scrum (die sich zu Beginn stark auf strukturelle Veränderungen konzentrieren) dazu neigen, die Kultur schneller zu beeinflussen – wenn die strukturellen Veränderungen, die Scrum mit sich bringt, tatsächlich umgesetzt werden.

Hervorhebungen stammen von mir, sind im Original nicht vorhanden.

Scrum Master einstellen ohne das Team zu fragen?

Ich habe oft beobachtet, dass Scrum Master ohne das Involvement des Teams rekrutiert werden. Ist das sinnvoll?

Genau diese Frage haben wir heute in unserem Wertwandler coffee talk besprochen…

Jedes Team ist einzigartig mit ihren Produkten, Teammitgliedern und Herausforderungen. Wir stellten die Hypothese auf, dass sie deshalb auch unterschiedliche Bedürfnisse an die Fähigkeiten eines Scrum Masters haben.

Ein paar Beispiele:

  • Ist die Stimmung in einem Team angespannt, dann braucht es einen Scrum Master, der die Fähigkeit besitzt diese Stimmung zu erkennen und gemeinsam mit den Menschen daran zu arbeiten. EMPATHIE
  • Hat ein Team Schwierigkeiten am Ende eines Sprints laufende Software zu liefern, braucht es einen Scrum Master, der Techniken oder Prozessadaptionen kennt dem zu begegnen. PROZESSE
  • Gibt es Herausforderungen bezüglich der Abstimmung mit anderen Abteilungen in der Firma, hilft ein Scrum Master, der Erfahrung im Bereich Stakeholdermanagement mitbringt. KOMMUNIKATION
  • Ist ein Team ganz neu mit Scrum unterwegs, braucht es einen Scrum Master, der ein guter Facilitator ist. FACILITATION

Wir glauben, dass es zunächst wichtig ist zu verstehen, was die grössten Herausforderungen eines Teams sind.

Des weiteren bin ich persönlich überzeugt, dass das Verhältnis zwischen den Teammitgliedern sehr relevant ist für ein performantes Team – gute Stimmung = gute Ergebnisse.

Daher würde ich bei der Rekrutierung von Menschen, die so eng miteinander arbeiten die Beteiligten mit einbeziehen. Wie siehst du das?